首先，公司必须拥有以客户为中心的文化，所有职能部门和业务部门都应理解这种文化，无论他们是在现有流程中运营还是在推动创新。以客户为中心为绩效指标和数据收集设定了范围。

     其次，企业必须拥有以数据为中心的文化。DT依赖于持续和详细的数据流，公司需要拥抱数据的变革力量，并建立数据管道基础设施，包括数据收集，清理，访问，混合，实验，报告和可视化。

     有了以客户为中心的文化，数据收集工作应以客户旅程为中心，从获取、保留和回购、扩展到口碑等购买后行为。

      一些基于客户的结果可能包括获取销售时间、转化率、购买频率和金额、购买的产品类型、浏览行为、浏览模式、设备使用情况、推荐、投诉、查询和服务遭遇。视频、GPS、语音、面部识别和传感器等技术可以收集除使用模式和情绪等交易之外的有见地的数据。然后，该数据库可以补充现代市场研究方法，例如在社交领域提取客户情绪。

      尽管 DX 垂直领域的服务提供商将具备一些行业领域知识，但没有人比公司本身更了解业务。因此，公司需要建立并授权数据科学组织。我们注意到，投资CDO（首席数据官）和数据科学团队的公司在DT方面的成功率比没有投资的公司高得多。如果没有内部数据科学团队，DX通常被视为一次性事务，很难在组织中扎根。

      我们建议至少配备以下领导角色，以建立数据基础架构：

      首席数据官（或最高管理层中头衔的变体，如首席DX官）。

      此人将与首席执行官和其他 C 级同事密切合作，以确保在企业级进行数字孪生。

      商业智能和人工智能主管

      该团队能够理解大量数据，并翻译如何使用数据和技术以客户为中心的方式实现业务转型。

      DX业务主管

      他们是组织内DX的布道者，他们使业务的不同部分能够看到数字化工作的改进，例如通过部署聊天机器人提高转化率或从营销个性化中获得更高的回购。然后，这些布道者可以与组织分享这些成功案例，从其他业务部门和合作伙伴那里获得组织的支持，从而创建良性的数字文化。

     高层管理人员需要制定大胆的企业级战略（而不是在职能和业务部门层面），致力于建立新业务并专注于关键绩效成果。

      1、以客户为中心的绩效成果包括缩短获取周期、减少客户流失、改进交叉销售或提高满意度和引荐。在这里，我们建议同时使用短期和长期指标——虽然可以通过改进的网站立即检测到客户参与度和满意度的提高，但客户生命周期价值的变化将需要数月到数年才能显现出来。

      2、大数据方法可以识别以前未发现的不同业务部门之间的相关性和因果关系，并使高层管理人员能够动员各个部门以创新的方式专注于这些以客户为中心的结果。

      3、制定正确的战略很重要，但正如管理理论家彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过的那样，“文化把战略当作早餐。文化是男人和女人每天生活和呼吸的价值观，习俗，信仰和象征性实践（Eagleton 2016）。

      4、 公司应该拥有实验性，敏捷性和冒险的文化，他们的领导者应该体现和促进心理学家Carol Dweck所说的“成长心态”（Dweck 2008）。在一个动态的市场中，未来永远不可能完全了解（Slater and Narver 1998）。为了了解未来数字客户不断变化的需求，公司需要进行市场实验并从这些实验的结果中学习。

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